蚂蚁NPV加速器 ISDT创始人自述


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丨Stephen Melamed

国际设计思考学会创始人兼理事主席

 

首先做个自我介绍,我是Stephen Melamed,在工业界和学术界工作了数十年,专注于商业和社会创新的设计思考方法论,在这里提出了我认为值得分享的观点。以下是八(8)篇简短的系列文章,每篇文章都围绕一个在设计思考方面很重要的高级主题展开。文章按顺序排列,以先前提供的内容为基础,以使人们对“设计思考”方法学有更全面的了解,但是每篇文章也可以根据其本身的优点进行查看。我希望您能从这些文章中获得启发。

Part.1 机缘巧合

关于将设计思考方法论应用于创新的话题肯定有很多要说和探索的地方。关于实现理想(可盈利)结果的最佳方法,已经有很多文章进行了撰写,讨论和博客。并不缺乏创新专家,他们声称成功之路是通过他们的方法论得以成功。有许多有效的创新方法,其中许多方法可能会使寻求者走上一条可以衡量成功成果的道路。

作为拥有超过四十年商业和学术经验的设计思考方法的资深从业者,我坚信,创新中有一个空白点,通常不会被讨论。它不是对话的一部分,因为它无法真正衡量,量化或更好地轻松归类为管理层或高层管理人员。这是一个基本事实,无论跨职能的跨学科团队选择使用哪种方法或过程来尝试取得突破性的结果,成功的结局总是涉及一种不可预测的要素——偶然性

无论是针对新产品开发(物理或数字化),还是提供基础的服务,在调查过程中都发生了幸运的偶然事件,这对于获得证明新价值的结果至关重要。诺贝尔奖获得者雅克·莫诺(Jacques Monod)(生物化学家)宣称,“机会偏爱准备好的人。”

在对个人进行了设计思考的过程和方法学的适当培训之后,他们学会了如何实现创新成果的工具和技术,在此过程中的某个时刻,幸运的偶然事件介入对该调查的成功至关重要。

在调查过程中成功的一项基本素质是能够识别在寻找潜在需求的过程中发现的看似完全不同的要素。精通此过程的个人和跨学科团队随着时间的流逝会变得越来越好,更适合连接点。以前仅被视为单个数据点的连接点。

创新可能采取多种不同的形式,首先是对现有产品或服务的逐步改进,其范围可能会涉及的太广,也或是以前无法确定的解决方案。真正创新的关键方面是在以前不存在的地方创造新价值。

Part.2 洞察力

设计思考是可以通向创新的过程。希望我们都能对此达成共识。我们发现,要创造以前没有的新价值是个艰难的过程。当我们寻找新的领域时,没有任何保证或承诺。当然,也没有远见卓识的人真正有能力创造出前所未有的“新事物”

成功的设计思考过程的结果可能会通往创新,无论它是新产品,服务,数字交互还是这些元素的任何组合,创新通常从根本上源自单个独特的见解。创新过程的设计思考方法是以人为本的。最终目标是发现潜在需求或提高人文价值意识,以改善用户体验。这是一个以用户为中心的移情解决方案的主要目标。

通常,简单的观察可能与洞察力相混淆。观察通常是该过程中的第一步,但是必须从发现或观察到的内容中提取见识,以便将其置于有意义的创新环境中。在设计思考过程中,需要去留意并感知某事,因为它只是发现更深层含义这一困难过程的一部分。要汇总然后分析现场研究以提取见识,是一项艰巨的工作。

最初,基于实地考察,我们所有人都有可能开始进行推断。我的推论是指从已知或假定为真实的前提中得出逻辑结论的行为或过程;或根据事实知识或证据进行推理的行为。

例如,在OR(手术室)进行现场研究时,很快发现外科医生正在使用止血钳(一种用于通过压缩防止血液从开放血管流出的常用医疗器械)来固定到患者顶部床单上的电缆,这种观察通常称为解决方法。

在被检查的环境中见证变通是一种宝贵的信息,并且可以带来洞察力。观察结果指出了手术室中电缆管理的挑战,但经过更深入的调查,也发现了另一个问题。夹紧后,电缆将不再移动或滑动,电缆也不会松弛,以便在整个手术过程中根据需要快速重新定位。只有通过对观察结果进行更仔细的分析,才能揭示出全部见解。

将基于实地调查的推论转化为由关键洞察力驱动的可行假设,以创建创新解决方案的关键是确保其立足于特定环境(即OR)。如果此方法被编写为公式,则可能会显示如下内容:

观察+(推论)+(上下文)=洞察力

那么什么可以被视为洞察力呢?

洞察力是对人类行为背后原因的实质性解释,可以解释为独特的设计/开发机会。

洞察力是产生想法的动力。洞察力应在当时尽可能明确地表达,并为先前隐藏的含义带来清晰和更大的可见度。洞察力应该是一种启示:使目标受众注意到的意外事件;最后,洞察力应该使该用户能够以一种全新的方式看到世界的某一部分(或其中部分)。

任何从事过行业或从事以人为中心的研究的从业者或学者都深知,深入的见识并不容易实现,并且往往是来之不易的结论,通常只有在仔细考虑和解释所观察到的内容后才能得出深刻的结论。它也是完全不可预测的,也可能会随时出现。这既是乐趣的一部分,也是导致创新的设计思考过程受挫的一部分。

Part.3 解决方法

在我们的个人生活或职业生涯中的某些时刻,当我们遇到了麻烦的或重复性的糟糕情况,这种情况在与产品,设备,数字交互或环境互动时产生挫败感,而这种体验也并不那么有效(不满意)。当机械紧固件开始失效时,这种情况可能与使用(臭名昭著的)管道胶带加强连接一样普通。

什么可以被视为解决方法?

从本质上讲,这意味着个人已经开发出一种克服特定问题或局限性的方法(通过产品,环境,交互作用或系统)。我可以以相对较高的信心说,每个人在他或她的生活中的某个时刻,都经历了针对特定情况创建解决方案的个人需求。我们许多人可能在我们的日常职业和个人生活中经常有这种经历。

在设计思考过程中,当进行以人为中心的研究(HCR)来尝试改善特定情况时,开发团队碰巧遇到了用户实施的解决方法,这就像发现“金子”一样。

用户如何创建独特的解决方法来解决(即使是暂时的)困难情况,这是真正的瑰宝,并且可能成为创新的基础在现场,一种变通方案可以代表“低垂的果实”,以推动产品或体验的创新。

在使用设计思考方法学数十年后,我发现幽默的讽刺意味是,这种特殊解决方法的创造者很可能甚至没有意识到他们自己的定制解决方案是非同寻常或特别富有同情心的。

为什么?因为他们只是想让自己更轻松地完成任务或减少或消除与该任务有关的挫败感。与其说是开创性的事情,不如说是“解决眼前的问题”。

在我自己的现场研究中,我亲眼观察到了各种解决方法,从手术室中的外科医生使用患者的脚趾协助绳索管理,到使用安全别针固定衣物的简便性。简单地说,就是在按钮掉落时使用安全别针将衣服固定在一起。

设计思考专家的职责是保持警惕并敏锐地观察周围的环境,以便识别并记录这些日常工作,以将各种不同的观察结果转化为可操作的活动。

如果我不得不尝试对这种类型的发现进行分类(请记住,为了比较起见,我建议这样做),那么我倾向于将其视为1级创新。然后,我建议级别2可以合并多个发现点,包括几个观察到的变通办法,并将它们全部组合在一起,从而使用多个数据点聚合创建一个全新的观点。

最后,我将建议提出一种三级创新,即在其中进行真正的发现,真正发明的东西,这种东西以前在物质上或概念上都不存在。这种方法很好地覆盖了全球商业咨询公司麦肯锡(McKinsey)倡导的当前“三增长视野”最佳实践。

Part.4 新价值

我希望我们大家都可以认同,使用设计思考方法可以实现多个潜在的创新水平;从逐步改进到现有产品或接口,再到真正的突破性发现,以及介于两者之间的所有其他内容。

关键是通过在整个创新过程中应用设计思考来发现价值,并在以前不存在的地方创造新价值。价值可以采取多种形式,最常见的是商业价值。但是,也可能有社会,技术,环境,政府……这个清单可能还会继续。

最重要的是,创造新的价值,以改善人们所接触的人们的生活,这是最重要的。

创新意味着什么?

个人和商业企业可能都有自己的想法和方法论来解决这个话题。这里我想谈一下关于一些组织如何定义创新的例子。

  • 强调:创新是发现和执行能够创造新价值和竞争优势的先锋思想。
  • 美国嘉吉公司:创新将知识和见解转化为创造独特价值的解决方案。
  • 美国陶氏化学公司:创新产生新颖且有价值的想法,或以新方式应用现有想法;运用创造力可以解决问题或开发新的或改进的产品,过程或服务。

所有这些受尊敬的定义的是产生新颖的结果,并兑现创造新价值的希望。某人或某物(非营利组织或商业企业)需要从这种新收益中获利(广义上,不仅仅是商业)。

设计思考应用于基于需求的创新,通过同情的视角进行任何以人为中心的调查。识别和表达潜在或未满足的需求,以改善人类体验或互动。

始终牢记,产品,界面或服务试图为用户提供的真正好处是什么。当产品仅解决竞争环境中的匹配功能时,可能很容易对此一无所知。

 

Part.5 为什么

如果你是有小孩子的父母,或者亲眼目睹了父母与孩子之间互动的人,最有可能看到这一种情况。即父母要孩子做某事,而孩子立即的反应是“为什么”。

然后通过重复相同的指令或进行细微的更改继续进行对话,孩子再次对此做出了回应“为什么”。

这种言语动态可以在实际发生任何动作之前继续进行几轮迭代。这种行为与创新过程中的设计思考方法有什么关系?

现代生活充满了信息过载,我们周围的一切都在争夺我们的注意力。媒体,电视,社交媒体,短信,流媒体等都试图捕获并保持我们的注意力。

为了能够合理地应对这种环境和数字攻击,通过建立行为习惯和日常习惯,以此来应对我们的所有需求。但这种方式很容易最终导致习惯化(对频繁重复刺激的生理或情感反应的减弱)。

这种麻木的效果虽然可以成功地处理与我们个人和公共生活相关的压力,但对识别潜在需求和发现可能导致某种形式的创新的非典型行为是有害的。

这正是这种像孩子一样的提问方式背后的原因。部署设计思考团队,以人为中心,对特定主题领域进行实地研究。

用户无法告诉您他们不知道的内容,而且我们大多数人甚至都不知道我们不知道的内容(在设计思考中,我们完全接受这句话:您不知道,您不知道什么)。

反复问“为什么”是一种简单的方法,可迫使某人继续考虑提供的答案。它可以潜在地更深入地探究问题,并为反思和重新评估提供那一刻。它为调查人员提供了一种以好奇心代替判断的格式。

Part.6 优点-功能-规格

使用设计思考方法论进行创新,无论是体现在产品,服务还是数字交互(或这些元素的任意组合)中,开发团队通常可以绕过从以人为本的研究中得出的关键见解( HCR),仅关注可以引入哪些新功能,或在当前竞争环境中可以改进的功能。

最终可能因生产和实施研究结果的压力,导致研发经费的削减从而将时间表进行压缩,或者仅仅是开发团队只能在与现有竞争环境重叠的情况下概念化进步。

在利用设计思考方法进行基于需求的创新的背景下,始终牢记从以人为中心的主要研究(HCR)中提取的关键见解是至关重要的,这些研究是推动变革的催化剂。 

优点-功能-规格是协助此过程的简单概念框架。

开发团队应该始终在问自己,我试图为用户提供的真正好处是什么?

这将如何改善他们对产品的使用(包括但不限于产品作为设备、服务、软件等),这将使用户在易用性(认知,身体或情感)、通讯、安全性、导航设施等方面受益吗?

如果可以为用户清楚地说明一项好处,那么肯定可以想到一种可以提供该好处的功能。

明确定义优势的外推功能为某种形式的创新提供了一条清晰的道路。一旦特征被清楚地识别和表达,设计思考就提供了一种系统的方法来定义所需的可量化规格,将特征变为现实。

工程师熟悉此过程的这一方面,因为他们习惯于创建和使用PRD(产品需求文档)。其他学科可以使用优点-功能-规格流程作为深度调查的结构框架。永远不要忽视最终将参与此过程结果的人员(移情)。

 

Part.7 什么/怎么办/所以呢?

在创新过程中使用设计思考方法论的最大关注领域之一就是确保开发团队正在努力解决正确的问题。通常,关于应该进行调查的领域的决定可能会与其他问题混淆。

这些相关的关注当然也很重要,但可能并不最适合使用以人为中心所进行的研究。解决问题的方式,对于对该问题的范围和复杂性的基本理解至关重要。与典型的开发周期一样,对创新过程施加相同类型的约束也很困难,甚至是不可能。

考虑一下诺贝尔奖获得者物理学家阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)现在著名的名言:“如果你总是做你已经习惯做的事情,那么你只会获得你习惯获得的”,而创新过程本身必须颠覆传统的制造方法,解决问题

利用“设计思考”方法进行基于需求的创新,确定正确的问题以设置适当的轨迹对于未来的成功至关重要。如果重点过于狭窄,可能会轻易忽略潜在的新颖成果。可以通过以人为中心的研究来探索丰富的区域,这为开发团队提供了朝着事先无法预料的方向发展的机会。但是,话说回来,保持专注也很重要,而且常常需要在整个过程中重新聚焦。重新检查迄今为止收集的数据并不断质疑,我们还需要知道什么?为了实现这一目标,一种简单的框架技术就是Kolb的体验式学习模型-什么/怎么办?/所以呢?

这是一个反思性学习连续体,对创新过程非常重要。如上一篇文章(第5部分)所述,不断问为什么是至关重要的?持续询问开发团队在流程中的位置(分歧和趋同),并在前进的过程中进行重新设计和重新定位也至关重要。科尔布模型提供了一种非常简单的机制来有效质疑进度。

什么?试图解决的真正问题是什么,需要发现的新机会(每个问题都暴露着机会)是什么?这应该始终能够用一两个句子清楚地表达出来。我们怎么可能……?

所以呢?为什么这很重要?为什么有人要关心?这将如何使相关人员的生活受益?

怎么办?借助通过设计思考过程从以人为中心的研究(HCR)中获得的新信息,开发团队现在如何计划逐步实施的分步战略,以成功前进?

当然,最后一次思考的简单答案是对可能的结果(原型)进行建模并检验假设。但是,它与所提出的任何可能的结果都没有关系,并且不断引起人们的质疑并反思迄今为止完成的工作。这样,成功才是真正的可能性。

 

Part.8 经验教训

在这一系列简短的文章中,目标是提供一些简单,直接的工具和技术,以改善基于需求的以人为本的调查结果。在追求创新中,无论是提高社会条件还是在市场上创造新的(货币化的)价值,这都是一个崇高的事业,也是促使研究人员受到激励和智力挑战的原因。

记住:这个系列是关于基于需求的创新,而不是发明。发明是科学家和学术研究人员的领域;相反,创新可以发现机遇和想象中的(另类)未来的问题。用学术术语来说,这称为创意预测。

对于在此空间中工作的个人,在组织内引入或利用“设计思考”方法的一个关键方面是创建一种授权的有效文化。为了使创新被完全接受并嵌入组织或企业中,第一步同时也是至关重要的一步是为所有参与者建立心理安全性。

个人需要知道他们正在参与一个模棱两可和复杂的领域,并为他们提供了在组织内的避风港,以承担风险并经历失败,而不会造成任何影响。

熟练的团队通过这些经验学习如何快速开发初步概念,原型概念(在适当的忠实度下)并快速对其进行评估,而不会因组织压力而产生过大的误差。

在创新过程中使用设计思考方法论要求不断创建假设情景,然后进行构建和测试。团队需要始终提出问题,创建假设并进行检验,然后改变路径或重试,或者放弃概念并继续前进。承担小规模,经计算的快速风险发现可能会影响成功的结果。

设计思考研讨会鼓励参与者及其相应的组织和企业建立为期100天的挑战。建立合适的领域来调查与商业或社会实体相关的领域,使用“设计思考”方法分配合适的资源来调查该领域。然后DT /开发团队将进行深入研究,最终在100天内提供潜在的新计划。它是可以应用于此过程的众多过滤器之一。

总结经验教训的关键在于,对创新过程没有唯一的正确答案。有许多潜在的正确答案。调查人员的工作就是在此时此刻提出最合适和新颖的概念。体验式学习需要不断的导航和课程调整。这些工具和技术构成了使方法论发挥作用的过程的基础,但是经验,开放的思想(和开放的心态)以及始终渴望以提高日常生活质量为追求的探索者是驱动力培育成功。