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Stephen Melamed：首先非常感谢法思诺创新学院，感谢组织方提供这个机会，把我从美国邀请到了北京。今天我能坐在这里跟大家分享我超过40年在产品设计以及创新思考方面的经验。因为从2000年开始，我同时也在芝加哥伊利诺伊大学教授学生们有关创新思考以及如何创新的课程。

Stephen Melamed：我有幸见证了中国关于创新是如何发生的。许多年前我来到中国，我发现在这个创新当中是自下而上的。人们不仅是在平时的实践当中创新，以及随着这种态度观念的转变，渐渐的把创新变成一个战略，具有跟我们的信念、理想息息相关的一个越来越重要的地位。同时我也看到在中国这边进行的有关创新的培训，包括设计思考，包括创新的理念，在各个层面已经在发生了，并且是在趋向越来越成熟的一个过程。

Stephen Melamed：我从个故事说起，在企业工业设计这个领域我已经做了25年，从来没有考虑自己会成为一个高校里面的教授。但是当芝加哥伊利诺伊学校的院长给我发出邀请的时候，我接受了，但是很失望。因为当时（在2000年）学生们跟我在70年代所学创新教育的课程还是一样的，还是非常传统，还是更加偏向于工科如何解决问题，设计在这里面是非常匮乏。我当时就有一个感受，我们一定要让这些工程师也好，这些产品的工业设计师也好，以及做企业、做战略的这些人，他们都应该说着同样的语言，应该是跨学科、跨领域的这种融合和通力协作，才能够产生真正创新的产品和服务。

Stephen Melamed：第一个问题我们在讨论设计思考，设计思考它应该如何应用呢？首先我们应该从最高的层面，从战略的层面先考虑，现在我们要用设计思考这样的方式去解决问题。设计思考跟以往的方式有什么不同呢？它最大的区别实际上是在于它是以人为本，是把人潜在的需求放在中心，放在最为重要的位置去考虑的，这个是我们以往的方式方法不太一样的地方。因为以前我们可能考虑到的是需要去快速的解决一个问题，用技术层面。但是在设计思考当中我们最应该重视的其实是人的潜在需求。那么设计思考因为这些年已经非常的火热了，很多人都耳熟能详，设计思考的五个步骤以及这三个阶段是怎么样。首先我们可能要找到用户的洞见，设计思考里有非常多的工具，我们可以用各种各样的工具挖掘这些用户他们潜在的需求。我们去界定好这个问题之后，我们还可以用许多的方法去进行快速的打造原型，去做用户的分析。整个是一个简单且直观的方法去设计，但真正能把设计思考应用好，其实最关键还是要能够理解它背后非常大的一个哲学思想在里面。我们是透过这样的一种同理心，用一种同理心视角去看待人类最根本的这些需要。

还有非常重要的一点就是设计思考认同每一个人在组织里的作用，不仅是领导层和有重要地位的人他们能够创新，实际上创新是每个人与生俱来的一种能力。作为我们从战略层面角度考虑，我们首先要相信每一个人都具有创新的潜力，都能够带来新的点子，新的想法和创意。同时我们应该从战略决策的层面上考虑每一个人都是平等的，同样拥有产生创新的机会。所以我觉得这两个关键点都是给我们非常大的一个启发。

Stephen Melamed：第一我认为在这个当中跟我们掌握这个设计思考的工具和方法同样重要的是，首先去帮助我们的学员。我已经做了非常多的设计思考训练和工作坊，我认为更重要的是帮助他们去发掘这个问题，找到这个问题，去界定这个问题的本身是什么。在这里面前期的准备工作和后面我们需要用什么样的工具和方法解决都是一样的。像刚才姜博士说到，第一点一定要先找到对的事情，做对的事情，首先要把这个事情能够清楚的定义出来、陈述出来之后，我们再去考虑用什么样的方法去解决。像英文里面会说到，当你手中只有一把锤子的时候，你不管看什么都像是钉子，你都想用这个锤子去敲一敲它。我们手上掌握十八般武艺，有各种各样的工具，同时我们应该结合实际，结合基于我们那个问题再去考虑，我们到底要解决什么样的问题，满足一个什么样的潜在需求。

第二点首先第一步先要培训我们学员，先让他们了解什么是设计思考，设计思考它是一个什么样的流程，有哪些步骤，有哪些布局。接下来我们就应该要赋能。在英语里面有一句词是empower，这个词在中文里面并没有直接对应翻译过来。近些年很多人会偏向于把它称做是赋能，empower，我们要让做创新的人他们首先心里觉得是安全、安定的，要给他们极大的自信，所以他们才能够很好地执行设计思考的整个过程。

我刚才提到了一点，我们先不要去评判，我们尽量停顿一下，先想一想。因为往往在创新的过程当中会遇到许多的失败，它不是一个一蹴而就的事情。这个过程当中一定会遇到许多想象不到的困难和险阻，首要要有充分的信任，因为创新的过程比较痛苦。当然一切都是值得的，因为创新最后的回报是非常大的。

我重申一下，让创新人员感觉到心理上的安全感是非常重要的。实际上在现实生活当中我们不可能有无限的时间，无限的资源去反复不断地一直在做一件事情，在一个方向上面努力。我举个例子在我们工作当中我们会用一种叫做100天的挑战方法，在100天里我们会确定一个方向，一个问题，我们会沿着这个方向用设计思考的方法去进行。在这里我们会不断的反复实验，得到反馈，不断的改善，去看在100天到了的时候，这件事情能够做成什么样的程度。在这样的经验不断的积累过程当中，他们就会去分析得到许多有用的洞见。也有可能到100天事情并没有像他们想象那样顺利，可能他们需要调整他们的方向，也许不得不放弃这个方向，转而去做一些其他方面的研究和创新，这个也没有关系。但是通过在一个规定的有限时间里面，给他们产生这样的一种紧张感，可以让他们更加高效的去进行我们所说的产品上面的创新。

还要补充一点，因为我知道我一直在说的产品实际上是广义上的产品。而不仅仅是我们平时说的有形的产品，比如说电脑，我手上一支笔这样的产品。

我突然有一个灵感，来源于我之前在美军服役过。我用自己的经历做了这样的分享，在设计思考当中，往往我们管理层、决策层他们可能是能够指明一个大的方向，他们给出了一个这样的命令或者任务。但是最后实际的情况，具体的执行以及操作的话，我们没有层级的区分，大家都是一样的，组织结构里面来说，实际上执行任务的人他们才是真正的了解现实当中会遇到哪些瓶颈，会有哪些困难，有哪些问题，他们必须要具体问题具体分析。这时候我们说上层的管理者可能坐在办公室里的人也许没有办法去给到他们这样支持的时候，在英语里面是他们没有办法去控制的。这时候如果我们具备了设计思考这样的思维的方式，那就相当于赋能，这时候（英文单词）也是难以翻译，在中文也没有直接可以对应的词。

我非常希望通过今天这样的活动，我们这边有非常多的潜力，所有这些大脑可以帮助我们提供一下，（英文单词）如何在中文里面找到它最恰当的这样一个定义。因为实际上这个词跟我们说的禅有一些的关系。举个例子，我们有学员给我们总结了一下，是你自己对历史，对你行为习惯的一个有意识的一个觉醒。实际上（英文单词）回到我说的这一点，如果说我们每一个人在这个组织里面他们都具备这样的条件，这样的能力，那么可以在具体的情况下具体的去用不同的方法，不同的方式，灵活的去解决问题的话。这个时候我们整体的从设计思考里面我们才真正把很多抽象的所谓的创新真正的实现出来，所以这个是我给大家分享的第三点，一个非常有用的建议。

Stephen Melamed：通过这个问题我重申一下设计思考在创新当中它所产生的一个作用。首先我回想了一下在80年代我在产品设计的时候，当时的情况即使是在美国他们可能也是根据生产线上面有哪些工具，有哪些设备能够生产什么样的产品去决定的，这就是工业化一个代表性的特点。然后还有一种方式可能会看这个市场在这个行业里面我们的竞争者可能在40年前，后来在90年代、20世纪初的时候我们经历了全球化，中国也是全球化最大的一个受益者。各种因素，比如劳动力成本比较低以及我们的人口红利等等这样的一些造成了我们成为世界上最大的一个制造工厂，因此也帮助我们真正的改善每个人的生活质量，迈向了小康，实现了我们现在生活、人均收入、GDP、教育、医疗等等都达到了一个在整个历史当中可能是最好的一个阶段。

但是当我们中国制造已经成为了第一大国，我们新的核心竞争力又在哪里？我们怎样跟其他国家相比较而找到新的位置？说到底就是刚才姜博士一直提到其实创新就是我们核心竞争力，我们一定要从创新思考的以人为本的角度去思考问题，而不再是考虑我们手上有什么，而是我们想要提供什么，我们要去满足哪些还没有被满足的这些需求。我们如何能够发现这些需求，它们在哪里。因为像我们英语里面说到的，你不知道的就是不知道的，你不知道的事情的确你就不知道。可是我们要通过什么样的方法和方式去打破这样的思维定式，然后去发现我们不知道的事情，未知的事情。这时候我们又可以依靠什么？这里我认为设计思考其实是提供了一个非常好用的一个工具，当然可能不仅仅是设计思考，但是它是一种方式，能够帮助我们去找到这些未被满足的需求。

只有当我们找到了这些需求以后，我们才能够去考虑说如何去解决问题，去满足这些需求。因为这时候我们还是带着开放的心态，我们并不知道我们会创造出来，一个产品还是一个APP，是一个电子产品，还是一项服务，它是一种商业模式上的创新还是什么。因为其实创新有不同的形式，比如像芝加哥有一个组织他们总结出来的创新其实是包括了十种不同的形式。这个里面可以是结构上、组织上，可以是各种形式，但是在这里我们其实还是围绕着基于我们本身的这个问题，这个需求出发。带着这个问题，我们去考虑我们想要找到的这个解决方案它的属性是什么，特征是什么，然后再去通过头脑风暴，通过其他的方式也好，我们去把这些所有的可能性都列出来，并且通过快速原型去测试，反馈，最后我们可能会找到一些解决方案，然后再不断的去测试。它实际上是一个循环的过程，并不是一个阶段的结束可能往往意味着下一个阶段的开始。

所以我相信对于这个问题的回答也是给了大家很多的启发，把以前思维的习惯方式，先去想解决问题，然后反过来我们先考虑到底那个问题是什么，实际上是设计思考里面跟以往的方式最大的不同之处。

最后我们也要补充一点，机会永远是给有准备的人，这个也是我刚才提到的一个诺贝尔得主的一句名言。其实设计思考就是帮助我们在创新的过程中，我们要如何做好准备。因为我们这个过程当中它实际上会让我们在面对这些复杂的不确定的未来的时候，我们能够更加的自信，能够更加的自如。当我们不断的去运用设计思考这样的开放的一些工具和方法的时候，我们会发现自己对于未来的这种我们说的焦虑或者紧张或者是这些负面的情绪都会越来越少。

Stephen Melamed：在美国创新会有三个层次，主要是按照时间去分的。这三个层次，其中最短的6个月以内，属于产品设计方案这一类型的创新。因为这一类型的创新，实际上已经有一个非常具体直接的目的性，我们要创造我们可能发明出的一种新产品，但也许是基于现有的技术以及我们现有的一些问题去做的一个产品设计方案。

第二层面的创新时间是在18个月以上到5年这个时间段。在这个时间段里，往往我们可能需要有一些更具有前瞻性方面的研究，同时又可以给大家带来创新设计灵感的一项工作。在18个月到5年的阶段，我们能够把握这样的一些方向，他们能够满足用户潜在需求的情况下，就可以产生更多的创新产品和设计方案。

最后一个层面是5年以上的时间都将发生在实验室里，做更加基础性的研究。这些研究当然非常重要，它可能是属于我们更加长远战略的一个考虑。或许和我们的实际生活和直接应用不会马上联系，但是会考虑到将来5年以上的大问题。那么设计思考其实刚好就是在我们所说的第二个层面，就是18个月到5年间的创新维度上，它是非常有效的。因为如果我们在第二个层面上能很好的运用创新思考，我们就能够产生源源不断的创新产品的设计和方案。

Stephen Melamed：我从更大更宏观的角度对这个问题回答，我认为首先感觉这十几年来中国发生非常大的一种文化或者是观念的转变。创新是某些人才做的事情，我发现创新是从上至下，从中国国家层面都把它提到了一个前所未有的高度，一个重要的地位。在这当中因为我们说的文化不仅仅在中国，可能在日本、韩国、东亚的民族这些文化当中，中国的文化跟西方的文化有一个不太一样的地方，中国有一个悠久的历史，有非常好非常长的一个传统，基于东亚文化的整体性比较单一的文化。中国现在的孩子还能够背很多的唐诗宋词，但是在西方比如说美国，是移民国家，可能有各种各样的民族文化的差异，这种差异非常大。跟中国的文化理念的反差既有优势也有劣势，好的地方一旦我们从一个整体的角度决定了一个方向，我们去做，达到这个目的的时候，所有人都可以被快速的调动起来。这些人都可以朝着这个方向能够高效的达成目标，但是现在的时代发生了改变，我们要更加重视每一个人的主动能动性。我们说双创，大众创业，万众创新，这里面不再是单一我们要朝着一个目标前进。也许大家大的方向都是一致的，但是每一个人他可能在朝着这个大的方向去努力的同时，他会有自己的个性，他会有自己衍生出来许许多多的创新。

这里面也许会跟中国文化的基因会有不太一致的地方，因为毕竟中国像TRIZ可能是从前苏联过来的，设计思考是从美国过来的，可以说这些方法是舶来品，怎样把这些工具为我所用，中国如何能够结合自身的具体情况，中国国情，我们所处组织里面想要解决的问题，这是更为重要的问题。我从这个角度跟大家说了时间上面的变化。

大家也非常认同好的点子有可能是来自任何一个角落，任何个人，何人何处都有可能发生，其实在这里面我们更加强调是个性化的东西，去找到挖掘人们潜在的需求，我们希望朝着更加文明、更加平等的环境努力找到适合创新的土壤。

Stephen Melamed：所以我们把这个问题考虑成是一个公式的话，我们这边是高校，那边是企业。我的观点很明确，我们高校和企业之间必须要通力合作，因为这将会产生一个双赢的局面。为什么是这样？首先在企业里面我们往往能够考虑到前十我们待解决的问题，往往可能只是涉及到前五项，也许是因为没有时间、没有资源，可能没有办法去考虑没有这么着急的一些任务。第五项往后往往也很重要，可是它可能没有这么燃眉之急，可能不需要那么快对它作出反应。像企业里面这些同样重要的问题，是不是正好就可以跟我们的高校去合作了呢？在和高校合作，去做这个产品设计开发的过程，虽然有可能面临的是失败，但是结果还是训练和培养了这些企业未来的员工。在这个过程当中学生学习到了真实的问题是如何解决的，他们如何通过实践出真知，怎样能够通过真实的去解决这些问题，学到了经验，待以后他们走出校门，进入到工作岗位的时候，他们已经是准备好了能够去解决这些真实的问题。

因为在以后工作的场景当中，我们是没有教科书的，没有人再告诉你要如何去解决问题。因为这些问题可能都是曾经没有遇到过的，没有发生过或者是没有面对过的问题。这时候他们在高校里面学到的那些经验，就会变得非常的宝贵。对于企业来说，他们也是减少了成本，得到了这些员工是有备而来，并且企业也承担起了教育和社会的责任。他们能够让学生得到更多的实际操练的经验。

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